La mayoría de los contratistas que funciono con a través confiesan el “ nunca tengo tanto dinero al final del año como espero a. ¿” usted sufre el mismo sino?

¿Usted llega de finales de ano preguntándose a adonde su dinero fue? Si es así el ’ d de I le apostó el ’ d como para aprender cómo evitar ese resultado feo.

Preste la atención aquí, el ’ m de I que va a dejarle adentro en un pequeño secreto que le ayude a terminar esas sorpresas de finales de ano desagradables. Inclínese en cierre. El ’ t de Don dice cualquier persona sobre esto. Él ’ s tan reservado que pocos contratistas lo hacen. ¿Está usted listo?

Utilice un presupuesto

Ese ’ s él. Ese ’ s todo lo que toma. Cree un presupuesto, siga las variaciones, y tome medidas correctivas cuando es necesario. La clase despidió.

¿Oh, usted quiere oír más? Autorización. Guarde el leer para aprender cómo poner fin a esas sorpresas de finales de ano repugnantes.

Los presupuestos anuales permiten que usted permanezca encima de su progreso financiero mientras que su año revela. Le arman con la capacidad de aspar en costos antes de que maten su fondo. Le fuerzan a pensar con su estrategia del ’ del negocio y sus asignaciones de recursos.

Cuando usted pone el ’ t tenga un presupuesto a vigilar, o ponga el monitor del ’ t el que usted tiene, usted se destinan para llegar las ratas de pensamiento de finales de ano del “. ¿Adónde mi dinero del ’ d va? ”

La aversión del ’ de los contratistas al presupuesto pulso siempre me como divertido (no en el sentido de Haha). Por una parte, los contratistas tienden a ser obsesivos sobre trabajo en el terreno de las hojas de operación (planning). Saben eso que deja su clase de los equipos del campo hacia fuera qué hacer día a día son una receta para el desastre. Pero por una parte, ponen el ’ t aplican ese razonamiento a su negocio. La carencia de la planificación de empresas lleva al funcionamiento financiero pobre; él ’ s tan simple como ése.

Usted necesita un presupuesto, necesita reflejar la realidad de su mercado, usted necesita observar de cerca su progreso, y usted necesita tomar medidas correctivas cuando el ’ s pidió. ¿Cualquier cosa de esto le dejará brevemente con ese “ qué sucedió? sensación del ”.

Mire el mercado

Antes de zambullirse en cómo-a los detalles del presupuesto, deje el ’ s cerciorarse de le para entender las conexiones entre su presupuesto, su plan empresarial, y su mercado.

Su presupuesto es una representación financiera de su plan empresarial. Su propósito del ’ s del plan empresarial es aprovecharse de oportunidades provechosas en el mercado. El presupuesto no debe ser intentado hasta que se haya desarrollado su plan empresarial.

Su plan empresarial se debe alinear con la talla de su mercado, los precios que su mercado pagará, y el coste de responder a sus necesidades. Usted puede hacer solamente tanto dinero como su mercado utilizará y su plan empresarial entregará. Presupuesto por consiguiente.

Los contratistas ponen a menudo el carro antes del caballo. Fijan las ventas, de arriba, y las metas de la renta neta, puestas les en un presupuesto, y después intentan hacer una estrategia a mano para satisfacerlas. Esa secuencia no hace caso totalmente del mercado.

Él ’ s temerario para crear el modelo financiero y después a intentar hacer un plan empresarial a mano que lo cabe cuando el ’ t del hasn del plan empresarial templado al mercado. Primera estrategia; entonces presupuesto; entonces resuelva el presupuesto; entonces construya una cuenta bancaria que bombea.

Su presupuesto será desarrollado a través de cinco etapas: preparación, bosquejo áspero, refinamiento, confrontación con la realidad, y desarrollo.

Preparación del – de la etapa 1

A menos que usted ejecute nuevos ventas y plan de comercialización, usted mejora productividad de trabajo, o usted reduce gastos indirectos, su funcionamiento financiero será controlado por el mercado y la economía. Si crecen, usted hará más dinero. Si se encogen, usted hará menos, o aún perderá, dinero.

En esta industria, el último funcionamiento es el mejor calculador del funcionamiento futuro - a menos que usted fuerza el cambio. Construya su presupuesto en la fundación de su funcionamiento financiero de tres años reciente. Para hacer que, recopile juntos los balances, las declaraciones de renta, y las declaraciones del flujo de liquidez por esos años.

Después, golpee ligeramente tantas fuentes de información como posible ganar una vista informada de los cambios próximos del mercado. Visita con su banquero. Visita con su agente del seguro y del enlace. La construcción de la compra pronosticó datos de la McGraw-Colina o de un abastecedor similar. Busque el Web site del ’ de las Oficinas de Censos para los informes sobre proyecciones económicas. Llame la reserva federal y vea qué informes tienen disponible. Llame a sus consejos locales del desarrollo económico.

Eventual, usted descubrirá la opinión del consenso del ’ de los expertos. Incluso pueden ser totalmente blindsided por vueltas en la economía, pero son el grupo más informado a escuchar.

Pase la información con su equipo ejecutivo. Alcance el consenso en sus oportunidades de mercado próximas.
Aquí están los pasos de progresión de la etapa 1.

Asga los tres conjuntos pasados de declaraciones anuales.

Recopile para arriba los pronósticos de la construcción.

Discuta las oportunidades de mercado.

Bosquejo áspero del – de la etapa 2

El propósito del bosquejo áspero es darle un punto de partida razonable. Su bosquejo áspero no considerará cambios a su plan empresarial ni cambios en la economía. Para crear el bosquejo áspero, estudie las declaraciones de renta a partir de los tres años pasados y determínelas:

Sus tendencias de las ventas

Sus tendencias de coste directas

Sus tendencias administrativas de los gastos indirectos

Sus ventas y tendencias del costo de la comercialización

Sus tendencias de la ayuda de las operaciones

Sus tendencias de trabajo de la carga

Su margen bruto media

Tome su declaración de renta más reciente y ajuste cada línea item para que haya la tendencia (hacia arriba o hacia abajo) o escriba el promedio rápidamente de tres años, cualquiera usted siente es el más apropiado.

Aquí están los pasos de progresión de la etapa 2.

Determine las tendencias y los promedios para cada línea item de declaración de renta.

Decida si el promedio o la tendencia es el assumption.v más apropiado

Del margen de beneficio declaración de renta del ’ s el año pasado por consiguiente.

Refinamiento del – de la etapa 3

Ahora, ajuste los números para que haya cambios en el mercado y cambios en su plan empresarial.

Si usted espera que el mercado se encoja, asuma su volumen de ventas y sus márgenes se encogerán. Si usted espera que su mercado crezca, asuma su volumen de ventas o su margen crecerá. No asuma que ambos crecerán (’ con referencia a no ir a entrar esto pero él generalmente somos verdad).

Ahora estime el impacto del coste de nuevas estrategias empresariales. Por ejemplo, usted puede decidir ampliar ventas persiguiendo el mercado del edificio de oficinas. Para aterrizar el trabajo, usted autorizará una campaña publicitaria $10.000.00 que consiste en los anuncios de compartimiento, el correo directo, y la hospitalidad del cliente. Este gasto sería encima de la publicidad usted hace para generar su cantidad de trabajo actual. Su presupuesto de publicidad necesita reflejar la inversión adicional $10.000.

Al pensar a través de su plan empresarial, mire de cerca los impactos del coste de:

Publicidad creciente para perseguir el nuevo mercado

Extensión del personal de ventas

Compra del nuevo equipo

Adición del personal de oficina

Ejecutando o alterando el sistema de tratamiento de la información

Entrenamiento y desarrollo de empleado

Cambio del plan de la prima

Entrando en un nuevo territorio geográfico termine con la oficina local

Aumentos de paga

Premios de levantamiento del cuidado médico

Otro impacto del presupuesto que usted necesita explicar se mejora que vende funcionamiento. Asuma que sus ventas team persuadieron otro 20% de sus clientes de darle contratos negociados. Usted presupuesta necesitaría reflejar los márgenes de beneficio más altos asociados a los contratos negociados.

Usted está listo para concluir su primer esbozo. Ajuste los números tendidos o medios para que haya cada línea item por los impactos de su plan empresarial. Escriba de nuevo el documento a máquina de modo que sea fácil alistar.

Aquí están los pasos de progresión de la etapa 3.

Verifique que su equipo del personal de apoyo de la piscina de trabajo y de las operaciones pueda manejar la cantidad de trabajo proyectada.

Verifique que las blancos para el volumen de ventas y el margen de beneficio directo del coste sean razonables

Verifique los aumentos en costos de la comercialización y de las ventas.

Ponga al día el costo y la depreciación del equipo para acomodar nuevas necesidades del equipo.

Ponga al día la meta del volumen de ventas.

Ponga al día la meta directa del margen del coste.

Calcule contaba con la cantidad de trabajo (trabajo, material, costes de equipo).

Revise y escriba de nuevo su presupuesto a máquina.

Confrontación con la realidad del – de la etapa 4

Una de las razones primarias que los contratistas no pueden golpear sus metas del beneficio es porque han terminado optimistas sobre sus márgenes bruto. El tiempo ha llegado para que cada uno ensamble una discusión ninguno-sostener-barrada sobre operaciones y ventas.

Usted necesita desafiar todas las asunciones hechas que los equipos se realizarán mejor que ellas tiene en el pasado. No se permite ningunos infundados, demandas del empanada-en--cielo. A menos que, hay una razón para creer el volumen de ventas se ha reducido grandemente, se ha comprado un equipo más eficiente, o las operaciones que el equipo directivo podrá reducen tiempo muerto y el retrabajo, no asume que su trabajo será más productivo que en el pasado.

La otra demanda que usted debe preguntar fuertemente es la capacidad del equipo de las ventas y de la comercialización de generar los terminales de componente de una mejor calidad y mejores trabajos que pagan. Las ventas y los personales de comercialización son individuos altamente optimistas al lado de naturaleza. Tome sus promesas de la mayor gloria con un grano de la sal. Créala cuando usted la ve, no antes.

Es decir ponga el ’ t toman su palabra en márgenes bruto en el valor nominal. Usted necesita analizarlo segmento por el segmento. Discuta los márgenes de beneficio verdaderos que cada uno divide en segmentos produce. Saque sus informes del cálculo del coste del trabajo para ver lo que terminaron los márgenes de beneficio verdaderos encima de ser.

Pregúnteles porqué creen que los terminales de componente serán mejores y porqué los márgenes mejorarán. Segmento por el segmento, ventas del pronóstico y márgenes totales. Tire de ellos juntos y compare a su coste directo presupuestado y beneficio bruto.

Ajuste su presupuesto por consiguiente. Ahora, usted el ’ VE concluyó su presupuesto. Hora de rodarlo hacia fuera.

Aquí están sus pasos de progresión de la etapa 4.

Convoque una reunión con sus operaciones y personales de ventas superiores.

Repase y discuta el funcionamiento y las proyecciones del campo para la mejora.

Repase y discuta el hacer publicidad y el vender del segmento por el segmento.

Pellizque el presupuesto basado en los resultados de estas conversaciones.

Ahora, usted el ’ VE concluyó su presupuesto. Hora de rodarlo hacia fuera.

Salida del – de la etapa 5

Ahora que usted el ’ VE concluyó el presupuesto de 12 meses, usted necesita romperlo en los pedazos manejables (12 pedazos que sea). Cree una hoja de balance con 14 columnas. Etiquételas por mes. Cada fila es un costo de la declaración de renta. La primera columna es el nombre del costo. la segunda columna es el total por el año. La tercera columna es para enero, el cuarto para febrero, y así sucesivamente.

Mire cada línea item de declaración de renta y determine si es un costo que las estancias constantes cada mes (e.g. alquiler de la oficina) o varían mensualmente. Muchos gastos generales se mandan la cuenta dos veces al año o trimestralmente. Ponga el valor apropiado bajo cada mes. El total para los meses debe igualar el total por el año.

Levante las ventas mensuales por los tres años pasados. Calcule la carga de las ventas por mes. Por ejemplo, si usted vende típicamente $400.000 de julio fuera de $3.200.000 anualmente, julio explica 12.5% de sus ventas. Calcule 12.5% de sus ventas presupuestadas y costos directos y póngalos en columna del ’ s de julio.

Continúe completando su hoja de balance hasta que usted tenga el presupuesto entero considerara.

Haga las copias del presupuesto mensual detallado y distribúyalas a todos los individuos que tengan autoridad del gasto. Tire de ellos en una reunión, apague los teléfonos celulares, y explique el presupuesto detallado a ellos. Necesitan entender los gastos previstos por el presupuesto, la lógica detrás de los gastos, las márgenes bruto presuntas, y la sincronización prevista de los gastos.

Una palabra está en orden aquí con respecto a estadísticas del efectivo contra estadísticas de acumulación. Si usted está ejecutando su negocio sobre la base de las estadísticas del efectivo, usted debe fijar su presupuesto y seguir su progreso en cuanto al método de la acumulación. Las estadísticas del efectivo son grandes para los impuestos pero terrible engañarse para manejar un negocio.

Aquí están los pasos de progresión de la etapa 5

Afecte un aparato los costos anuales a los meses apropiados.

Determine el modelo histórico de sus ventas mensuales.

Cree los presupuestos mensuales para las ventas, los costes de campo, los gastos indirectos, y el beneficio.

Presente el presupuesto detallado a su equipo directivo.

Terminando el procedimiento presupuestario de 22 pasos de progresión, usted ahora tiene a disposición la herramienta que le autoriza para manejar su funcionamiento de finales de ano. Por supuesto, la palabra clave adentro allí es “ maneja. ”

Seguimiento

Los segundos contratistas de la razón no pueden golpear sus blancos financieras de finales de ano son porque no pueden seguir su progreso contra presupuesto y tomar medidas correctivas cuanto sea necesario. Tenga su personal de las estadísticas generar una declaración de renta y la declaración del flujo de liquidez en el final de cada mes.

Una palabra está también en la orden con respecto a su personal de las estadísticas. Si adentro o externalizado, su personal de las estadísticas debe conseguirle estos informes no más adelante que el séptimo del mes. Sosténgalos responsables ante esa fecha. Gimotearán probablemente como enojado pero no haga caso de ella. La información oportuna debe ser un deber no negociable de su posición o servicio.

La declaración de renta mensual debe mostrar:

Valor del presupuesto para el mes

Valor real para el mes

Valor del presupuesto year-to-date

Valor real year-to-date

Real contra la variación de presupuesto para el mes

Real contra la variación de presupuesto year-to-date

Final de año proyectado basado en tendencia actual.

Recolecte junto a su equipo directivo, repase y discuta la renta y las declaraciones de efectivo.

Tomar medidas

Los presupuestos no producen los resultados. El manejo a ellos es qué produce los resultados.

Mientras que las variaciones llegan a ser evidentes, investigue su causa y tome todas las medidas necesarias. Eso puede significar que visitando con alguien o un cierto grupo que sea underperforming y de discusión de cosas puede ser hecho para resolver las metas de funcionamiento. Tomar medidas puede significar revisar el presupuesto de acuerdo con cambios en la economía y el mercado.

Cuando el gasto excede plan, o faltan las ventas, discuta la situación con su equipo directivo y decida cómo volver en plan, y si el gasto necesita ser escalado de nuevo a ventas pobres del desplazamiento o ser aumentado para aprovecharse de oportunidades inesperadas.

Usted no debe no hacer caso de oportunidades imprevistas apenas porque el ’ t del wasn del dinero puesto a un lado para ellas. Ajuste el presupuesto como se presentan las oportunidades better-than-expected. Reasigne sus recursos o aumente su presupuesto para acomodar la inversión necesaria.

Presupuesto del efectivo

Traducir su presupuesto de la renta mensual en un presupuesto del efectivo mensual es asombrosamente fácil y altamente beneficioso. Copie su hoja de balance de la declaración de renta y traduzca las figuras de ventas mensuales a recibos de efectivo mensuales.

La manera de hacer esto es mirar sus efectos a cobrar envejecidos. Si usted recibe típicamente su dinero 45 días después del trabajo, después su efectivo de entrada arrastra sus ventas por uno y medio meses.

Su efectivo el extranjero es también bastante fácil de calcular. Usted coloca el trabajo consigue el semanario pagado. Su personal de oficina dos veces mensualmente o tan. Sus materiales son debidos en 30 días. Los gastos generales se programan ya. Los pagos de arriendo son debidos cada 30 días.

Vigile su presupuesto del flujo de liquidez apenas como usted hace su presupuesto de la renta. Pase ellos al mismo tiempo. Generalmente, cuando el flujo de liquidez se está convirtiendo en un problema es debido a los clientes que pagan lentos. Usted necesita saber eso lo más rápidamente posible de modo que usted pueda perseguir el dinero debido a usted.

Recordatorio final

Para dirigir una empresa de la construcción con éxito, usted debe prestar la atención a la tarifa en la cual su negocio genera el beneficio bruto y la tarifa en los cuales pasa el dinero en gastos indirectos. La única manera usted puede saber si esas tarifas son aceptables pues su año revela es crear un presupuesto y vigilar su progreso. Si no, usted puede ser que también guarde el contar con de esas sorpresas de finales de ano feas.

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